Кайдзен, как и любая философия это в первую очередь путь становясь на который каждый выбирает для себя тот или иной инструментарий. Безусловно есть универсальные инструменты, без которых невозможно двигаться дальше по пути Кайдзен, но эта философия тем и хороша что каждый инструмент не имеет жёстких догм и способен настраиваться под конкретное предприятие или подразделение предприятия.

Существует несколько общепринятых рекомендаций по внедрению Кайдзен на предприятии предусматривающих различные подходы. Так, например для получения быстрых результатов на том или ином производственном участке может проводится Кайдзен-блиц, где в течении 5 дней внедряются многие из инструментов технологии. В целом же Кайдзен, в переводе постоянные улучшения, не прекращает внедряться никогда. Нет пределов совершенству.

Отвечая на вопрос – в каждом отдельном случае необходим взвешенный подход с учетом особенностей ведения бизнеса – которые определят форму и наполнение внедряемых изменений.

Нет конкретной иерархии нет, наши методические рекомендации стоит воспринимать как набор инструментов. На самом деле инструментов намного больше, мы для себя на данном этапе выбрали эти, так как сочли их наиболее важными для себя.

Значимость того или иного инструмента также сложно назвать более или менее важной, это должен определить для себя каждый руководитель организации.

Последовательность и наполнение определяет каждая организация для себя исходя из насущных потребностей. Здесь хотелось бы отдельно заострить внимание так это на термине «подготовленная команда». Любая команда в равной степени готова и не готова к изменениям – на начальном этапе многое зависит от воли, решимости и вовлеченности руководителя в этот процесс. Если пустить все на самотек – результата не будет. Важно заниматься планомерно и на постоянной основе поддерживая достигнутые результаты и развивая новые возможности.

Любые изменения вызывают сопротивление и не принятие у части сотрудников. Но здесь дело не в Кайдзен а в психологии. Любое изменение – выход из зоны комфорта, что мало кому нравится вне зависимости от менталитета или национальности.

Уверен, что ключ успеха внедрения любого нововведения кроется в умении «продать», вкусно преподнести это изменение так чтобы сотрудники вовлекались в этот процесс самостоятельно. Безусловно всегда найдутся те, кто в штыки принимает любое нововведение. Думаю, что каждый руководитель сталкивался с подобными ситуациями не раз и не два. Считаю, что не стоит рассматривать сопротивление внедрению инструментов Кайдзен отдельно от любых других изменений на предприятии.

На первоначальном этапе, когда часть команды приняла новые инструменты и работает с ними, а другие еще нет возможны некоторые шероховатости. Поэтому основная задача руководителя организовать пространство единого информационного поля, так чтобы сотрудники разговаривали на одном языке. После введения того или иного инструмента эффективность работы значительно увеличится и процессы будут занимать меньше времени при прочих равных условиях.

Зависит от той нагрузки, которая ложится на этого человека… скажем на большом предприятии с численностью персонала свыше нескольких тысяч человек возможно стоит задуматься о подобной штатной единицы. В аквапарке мы справляемся силами действующих сотрудников без отрыва от основной работы.

Считаю, что личные качества руководителя, которые позволяют быть эффективным руководителем ничем не отличаются от качеств способных помочь в реализации внедрения Кайдзен на предприятии:

1. Умение расставлять приоритеты
2. Творческое мышление 
3. Умение делегировать полномочия
4. Адекватная самооценка
5. Коммуникабельность, тактичность и уважение к подчиненным 
6. Решительность и настойчивость
7. Стрессоустойчивость
8. Способность к самосовершенствованию
9. Требовательность

Инструментов Кайдзен множество… по одним данным 70 по другим 100 и это количество будет только расти т.к. философия, подразумевающая постоянные улучшения обречена на модернизацию и изменения себя изнутри. Каждый руководитель должен выбрать для себя те инструменты, которые помогут решить наиболее важные вопросы его компании.

Нет. Таких ограничений нет. Например 5С – порядок нужен всем. И оператору станка, и художнику, и офисному клерку и домохозяйке.

Чем еще хороши инструменты что они могут видоизменяться не только от предприятия к предприятию, но и от отдела к отделу. Здесь в пример можно привести Канбан – каждая доска в аквапарке уникальна – исходя из актуальности информации для той или иной службы. Кстати, для домохозяек Канбан – это холодильник со списком покупок))

Успех предприятия зависит от многих факторов, инструменты Кайдзен призваны помочь сократить затраты ресурсов, вырабатывать наиболее верные решения и способствовать успеху предприятия.

Каждый инструмент эффективен при уделению ему должного внимания и последовательному процессу контроля выполнения. Сложно оценить и сравнить эффективности от понимания сотрудником алгоритмов своих процессов и, например внедренного предложения. Однако легко заметить к чему приводят ошибки в работе из-за не знания алгоритмов. 

Пожалуй, Банк идей. Мы получили большое количество предложений по усовершенствованиям системы приема посетителей, многие из которых каждый из Вас может оценить при посещении аквапарка. Потому что никто иной как сотрудники фронт-офиса знают все тонкие места, которые необходимо исправить или улучшить.

К счастью, у нас сплоченная команда менеджеров и как такового противоречия не возникало. Каждый из инструментов до включения в эту книгу был изучен на семинарах с подробным разбором всех аспектов внедрения. Повторюсь еще раз, от участия руководителя в процессе внедрения и формы подачи инструментов зависит половина успеха.

Конечно, взаимосвязь инструментов очевидна, к примеру используя систему SMART – методику постановки задач и приема обратной связи Вы уже не можете ставить задачи по-другому. Канбан и Смарт дополняют друг друга, Алгоритмы также пишутся по Смарту, предложение в банке идей без учета критериев Смарт может быть воспринято неверно, а не организовав и не поддерживая рабочее место по 5C можно забыть о качественном канбане… Все взаимосвязано и дополняет друг друга на пути к совершенствованию.

Именно Время – главный ресурс, который является результатом внедрения этих инструментов. Цель кайдзен – сокращение потерь, в том числе и времени.

Можно ли сказать, что время, проведенное в институте за получением высшего образования несоизмеримо с дальнейшим карьерным путем человека? Ответив на этот вопрос – вы ответите и на вопрос насколько соизмеримо время обучения персонала с полученным результатом.

Да это возможно и даже желательно, информация, изложенная в нашей книге и лишней точно никому не будет.

Как правило используются стандартные виды мотивации ничем не отличающиеся от систем используемых в повседневности – материальная и нематериальная, социальная и психологическая.

В первую очередь это личный пример руководителя и руководителей подразделений. Для дополнительной мотивации мы сейчас рассматриваем внедрение еще одного инструмента на основе поясов Лин предусматривающего определенные поощрения за переход на тот или иной уровень при достижении определенных результатов.

В нашей книге этому вопросу посвящена целая глава: о потерях в офисе и организационных потерях, ознакомившись с ней вы получите ответ на этот вопрос.

Если вкратце, то каждый инструмент в той или иной степени позволяет выявить тонкие места являющиеся проблемными, и времяёмкими. Систематизировать любой процесс помогут регламенты и контроль за их выполнением.

Специальной регламентированной системы контроля нет, предлагается использовать обычные инструменты контроля, как при выполнении любой другой задачи.

В аквапарке мы дополнительно вводим систему поясов, и эта система поможет нам понимать кто из сотрудников на каком уровне понимания материала находится. Вы можете использовать как наш опыт в данном случае так и контролировать ход внедрения стандартными инструментами.

Как многим известно, я являюсь руководителем не только аквапарка, но и строящегося парка аттракционов. Регламент работы с масштабными проектами слишком специфичен, но на наш взгляд должен был быть в нашем перечне материалов. На сегодняшний день на столько масштабных проектов, о которых идет речь в регламенте в аквапарке – нет, поэтому мы привели для анализа проектируемый парк аттракционов.

Конечно, Матрица Эйзенхауэра для этого и предназначена – приоритезация задач для более эффективного выполнения. Матрица не вошла в материал нашего пособия, но применяется нашими сотрудниками в работе.

Конечной точкой контроля и соответственно предоставления обратной связи безусловно должен являться руководитель предприятия, но понимая загруженность руководителя возможно использование специального специалиста являющегося старшим по направлению внедрения кайдзен.

В данном случае речь идет о умении руководителя планировать свое время. Достаточно регламентировать время и форму предоставления ОС для того чтобы рабочие процессы не не накладывались друг на друга.

Кайдзен – философия, включающая в себя и инструменты бережливого производства. Бережливое производство это концепция управления предприятием, Кайдзен, по сути, жизненный путь, который отражается не только в рабочее время, а и в обычной частной жизни человека, общественной жизни и т.п.

Совокупность отдельных практик, преследующих одну цель – и есть одно целое. Считаю, что данный алгоритм может иметь место только для типовых организаций. Алгоритм внедрения, подходящий аквапарку, может не подойти для зоопарка и наоборот. Кайдзен тонко вручную настраиваемая система, Карго-эффекта добиться невозможно.

На данный момент можно сказать, что материал полностью усвоен руководящим составом аквапарка и мы находимся на этапе донесения информации до каждого члена коллектива. В нашем случае используем схему внедрения сверху вниз.

Эффект неоценим. Чистота на рабочих местах, наличие у каждого сотрудника понимания, где он находится куда идет и куда идет компания, разговор на одном языке без лишней информации, четкое понимание алгоритмов своих действий, мотивация на улучшение собственных бизнес-процессов – малая доля того, что стоит указать. Время проведения совещаний сократилось, время выполнения типовых задач сократилось, количество ошибок в типовых задачах стремится к нулю, экономический эффект – налицо.